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当房地产红利退潮，家居行业步入存量竞争深水区，头部企业的突围不再仅靠产品和渠道，更深层次的“组织革命”与“机制创新”成为破局关键。近日，定制家居巨头欧派家居抛出一枚重磅战略炸弹——正式启动平台型合伙制改革，并同步成立三家聚焦不同赛道的合资公司。这不仅是其内部“分田到户”机制的深化，更是一次向产业链上下游及关联品类主动扩张的凌厉攻势，试图在行业寒冬中，用“控制权”与“自主性”的精妙平衡，点燃新的增长引擎。
“双轮驱动”模式
此次改革的核心，是一套精心设计的股权与治理架构：欧派集团控股51%，核心合伙人团队持股49%。 这一比例绝非偶然。51%的控股权确保了欧派在战略方向、品牌标准和资源协同上的绝对主导，避免新业务与主业产生战略偏移或资源内耗。而高达49%的合伙人持股，则意在彻底激发核心团队的“创业者”心态，将个人收益与业务成败深度捆绑，实现从“打工者”到“事业共同体”的身份转变。
这种“集团平台支持+合伙人自主运营”的双轮驱动模式，被欧派视为继产品与渠道优势后的“第三张王牌”。它旨在解决大企业常见的创新惰性与内部损耗问题，为探索新赛道提供了一个“风险可控、激励充分”的试验场与冲锋队。
三大合资公司
与合伙制同步落子的，是三家目标清晰的合资公司，它们直指欧派当前版图中的战略空白：
1. 家居用品合资公司：由原集团总裁营销助理王枢挂帅。业务将延伸至智能家居配件、生活日用品等品类，旨在丰富终端场景消费生态，提升客户粘性与全屋解决方案的附加值。
2. 优材合资公司：由业务一线成长起来的行业老兵刘志超担任总经理。此举剑指上游关键材料环节，通过布局高品质或创新型材料，有望加强供应链的稳定性、成本优势和技术壁垒，夯实制造根基。
3. 软体家具合资公司：由集团总裁助理符润东出任总经理。业务切入沙发、床垫等高频消费的软体品类，这是欧派从“定制家具”向“全屋空间软硬一体”解决方案迈进的关键一步，能有效拉动客单价和完整家居体验。
这三家公司总经理均享有高管级别待遇，彰显了欧派对新兴业务的资源倾斜与高度重视。从财报看，欧派目前超八成营收仍来源于橱柜和衣柜定制。新公司的布局，清晰地勾勒出其 “巩固基本盘，拓展生态圈” 的战略野心。
市场解读
欧派此次猛攻，并非一时兴起，而是基于行业趋势与自身战略的深度考量：
应对行业压力，寻找新增长极：2025年定制家居行业普遍承压，增长乏力。单纯依赖传统品类和渠道扩张已触及瓶颈。通过合伙制孵化新业务，是在不冲击主业的前提下，以更低成本、更高效率试水新领域，开辟“第二增长曲线”。 深化“大家居”战略，从卖产品到卖生态：欧派的战略早已超越单一产品销售，迈向“空间解决方案”和“家居产业平台”。布局上游材料可强化供应链掌控力；发展软体和家居用品，则是完善大家居产品矩阵，真正实现一站式配齐，构建更深的护城河。 机制红利释放组织活力：欧派近年来持续推进“分田到户”等机制改革，旨在划小核算单位，激发经营活力。此次平台型合伙制是这一逻辑的升级与放大，将集团平台化，让听得见炮火的人自主决策，有望大幅提升创新效率和市场响应速度。 为未来复制模式铺路：如果三家合资公司在合伙制下成功跑通，验证了“集团赋能+团队创业”模式的可行性，欧派便拥有了一套可快速复制的范式，未来可迅速渗透到更多家居细分赛道，实现真正的平台化裂变式增长，向“再造一个欧派”的愿景迈进。
欧派的这次改革，是一次在正确时间点的关键落子。它不仅是企业内部的机制创新，更可能预示着家居行业竞争维度的升维——从产品、渠道的竞争，升级为 “平台生态+激励机制+战略眼光” 的综合较量。当龙头企业开始通过组织变革深挖内部红利，主动撕裂原有的业务边界，整个行业的洗牌与格局重构必将加速。欧派掷出的这把“合伙制”钥匙，能否成功打开增长的新大门，不仅关乎其自身命运，也将为整个家居产业的转型升级提供一个极具参考价值的样本。寒冬之中，最强大的对手，往往是那个敢于率先革自己命的企业。
